在一波「下半场」的论调中，中国互联网的线上流量红利已经进入尾声。连曾经被奉为圭臬的小米模式也遇到了新的危机。

线上的获客成本持续走高，线下，这个天然的流量集中地会不会有新机会？当越来越多的产品公司重新反思线下渠道的价值之时，那些从线下门店起家的公司有什么可以借鉴之处？

我们最近和卖了十年零食、一直坚持开门店的良品铺子聊了聊，发现在线下开门店的方法论上并不比推广一个 App 要简单。

良品铺子在全国一共有 2000 多家门店。2015 年，这些门店给良品铺子整个公司带来的销售额为 33 亿。超过整个公司销售额的三分之二。（当年全公司的销售额是 45 亿。）

反观行业内的其他对手，大多在线上渠道做功夫。主攻线上的三只松鼠依托互联网渠道，在 2015 年卖出了 25 亿元，被好想你收购的百草味，也在电商渠道兴起之后，关闭了大量门店，实现了 2015 年 10 亿的销售额。

同样涉水电商等互联网渠道，良品铺子没有放弃线下门店的经营。他们预计今年把线下门店扩展到 3600 多家，并更新到第五代。从明确门店价值，到开店方式、门店人员管理经营等，他们有一整套自己的方法论。

明确线下门店的价值

成立于 2006 年，良品铺子最早从武汉的门店做起，从 2006 到 2011 年，良品铺子卖零食的渠道只有一个——门店。2012 年，食品电商开始成熟之后，良品铺子开始涉足电商，并在天猫、京东、一号店等几十个多线上渠道展开了销售。

良品铺子把公司的渠道按照重要程度分类，第一是门店；第二是电商平台；第三是社交电商；第四是外卖类的本地生活；最后才是 App 终端。

良品铺子的总裁杨银芬如此强调门店的价值：

「零食这个品类是介于标准化和非标准化之间的品类，未来消费者获取信息的渠道发生了变化，购买的方式发生了变化，固守门店的话一定会死。」

但是门店不可或缺，门店可以满足用户及时性的消费需求。它考验企业的两个能力：第一，品牌效应，第二，供应链的能力。

门店成本主要是人工成本和租金成本，其实运输成本比线上还要低。当供应链效率提高的情况下，可以把很多成本摊薄。

「门店最终的价值是当全渠道体系起来之后，通过 LBS 定位技术，把门店当成消费者服务的窗口，比如线上下单、门店提货，比如门店送货上门，还有一些代收快递、收发快递，有些增值服务。我们把它做成消费者对门店综合购物的体验中心，价值是非常巨大的。」

在明确了门店的价值之后，良品铺子的门店从成立初就处于扩张状态：从 2016 年的 18 家到 2017 年的 30 多家，2008 年的 72 家到 168 家，620 家，700 家，1300 家，2000 家。

从一个个城市做起，不着急把摊子铺大

良品铺子 2000 家门店分布于湖北、湖南、江西、四川、河南等省，尽管已经经营了十年，他们都还没有踏入北上广这三个一线城市。

2016 年良品铺子开始在深圳开了几个店，也进驻苏州，他们把深圳和苏州作为进军华南和华东的实验场。

如果画一个地图，你就会发现，这些门店像葡萄串一样紧紧地聚集在一起。

杨银芬在一次采访中告诉极客公园，良品铺子开店的模式一定要以点带一条线、一条线带一条面，这种开店策略才是最经济的，跳跃式、下象棋的做法会让配送成本、促销成本、人员配置成本变成非常高。

「（以武汉为例）我们在武汉的店是非常密集的，基本上在一个十字路口的十字路口四个，有的十字路口八个。我们当时的战略意图就是把武汉围成像铁桶一样，所有人进不来、我们也有竞争对手进去开个店，最后都退出了，这是特殊条件下开店的策略。

北京市场非常大，我们打北京的策略一定不是以店来取胜，打北京一定用形象店加电商策略，用新办法打北京市场，不是靠开店密集。」

良品铺子门店事业部总裁莫俊介绍，新开一个城市时，他们会从海陆空三个角度去开拓。首先进行商品调研，然后品牌开始造势，和当地的合作伙伴比如外卖平台沟通，打开品牌知名度。这样，当门店开业，用户也已经熟知良品铺子了。

凭借着这种开店节奏和策略，良品铺子在深圳开业的第一天就实现了 超过 3 万元的销售额，门店单店盈利则以每年两位数的速度上升。并且在整个公司的营收中占据极大份额。

门店不是孤岛，打通门店销售和其他渠道

门店只是多渠道中的一环，良品铺子希望把它和线上的渠道打通。也就是说，会员无论是通过门店，京东，天猫等，都可以被识别唯一的身份。会员的权益、折扣、积分也就会被打通。

他们把这种连通的尝试称作——全渠道化。为此他们从 2016 年到 2018 年每年给 IBM 投入 5000 万，让其在软件的构建和解决方案提供帮助。

（图为 2015 年双十一良品铺子的宣传）

在良品铺子看来，零食是高频的，刚需的，面向的用户很年轻。这些在数字化环境中生活的用户必须通过全渠道建立联系。

在员工的 KPI 设定上，公司也仍然强调协同的价值。他们对员工进行一体化考核，将门店和电商的指标分给分公司的总经理，通过 CRM 系统和微信把消费者数字化。

「如果不实行一体化考核，大家每个人（在业绩上会争），这个是我的，那个是他的，这样中间就割断了，所以就会形成天然的壁垒。」

层层迭代的产品创新

在打通渠道的基础上，良品铺子想做第五代门店的升级。杨银芬介绍，第五代门店不仅仅做陈列的优化和设计的优化，还要借助移动互联网的技术，当用户经过门店时，WIFI 的信号会记录 经过多少人，有多少人进来，有多少人买了。转化率、获客成本、第二次贡献等据模型就会形成，会把更多促销信息精准地推给用户。

2015 年 10 月，他们刚刚完成 500 家门店的第四代改造，在店内增设、扩建休息区，从食品店转为休闲体验店。

在选择改造门店的顺序时，他们主要考虑三方面因素：首先看店址，优先升级商圈店面，其次是社区店面;第二看店面面积，优先升级现有 60 平方米以上的店面，而之后陆续扩张或关闭十几二十平方米的小店;第三看销售业绩，优先升级销售业绩排名靠前的店铺。

除了零食，良品铺子还在增加水果、早餐等其他品类。在武汉，他们已经开了 60 多家包含水果的门店。

良品铺子集团营销分总裁赵刚告诉极客公园，水果这个品类大大增加了用户的购买频率，原来，一个用户平均在线上线下的年消费次数是八次，属于中等频次，水果品类的增加可以让每个用户每年至少增加三次消费。在万达天阶，他们则开始尝试开全品类店，提供早餐和晚餐。

通过品类的拓展，良品铺子希望用户从中等频次的零食消费到高频次的消费过渡。

托管加盟模式和门店的员工激励

良品铺子不是自己一家一家地去选址，找店，开店。他们用加盟的方式实现门店的扩张。

和自主经营的加盟方式不一样，良品铺子选择托管式的加盟，加盟者提供门店，缴纳加盟费和首次进货的货款。门店的经营活动，包括装修、促销和商品定价等都由良品铺子总公司来负责。

这样，既可以解决公司层面在找店铺层面上的繁琐程序，又可以控制服务的品质和标准。

在员工层面，良品铺子实行的是门店激励的方式，员工的等级随着工作经验的增加逐步提升。

良品铺子门店事业部总裁莫俊介绍，当员工进入熟练级别之后，就会提供承包一家店的机会，对他的销售业务进行两年的预测，如果每个月超出就会有销售分红。

销售提升后，就会拉员工进行合伙级别，一起进行经营合作，控制成本，提高利润，有超额利润就会分红。最高级别是员工加盟，也即是投资级别，让员工加盟到门店中。

有了员工的晋升机制，员工的积极性提到提高，流失率也可以控制在一定的范围内，这样，服务的质量就可以得到保障。

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