8月21日下午，华中农业大学赴武汉暑期社会实践队就企业绩效管理体系对QCS部门经理顾大云女士进行了为期约一个半小时的访问。在本次访问中，队员们充分感受到施耐德目标明确同时极具人性化的绩效管理制度。“经过一个半小时的访问，我们的直观感受是施耐德的绩效管理制度使得员工能有效的进行产出，但又不是像机器一样不停歇的工作，其对员工的管理方式也是张弛有度，施耐德对员工的管理更像是劳逸结合。”队员雷博在访谈结束后如是说。
团队访问问卷由指导老师张爱武协助队员一同制作完成。张爱武老师从事人力资源企业绩效管理板块研究多年，多次考察过各行各业的绩效管理，拥有丰富经验。同时团队在制作访谈问题时提前阅读了诸如 《创新导向的企业绩效管理体系构建_基于知识共享视角 （张伟兵）》 、《人力资源绩效管理与组织绩效的相关分析（刘延玲）》 等多篇文章，保证了问卷真实性。现将访谈内容于下文展示：（应顾大云女士本人要求，以下称呼均以云姐展示）
队员：云姐，请问我们QCS特价组的KPI有哪些主要的考量指标？
云姐：特价组的KPI主要有两个大的指标：第一是日常特价工作——-立足当下。首先，员工需要按照工作流程和2019年服务水平协议/标准及时准确录入特价，跟进审批进展；其次，Do Better /Do More/ Do Deeper，获得区域销售/分销商认可， Sales NSS survey>92%；第三，按业务情况及时更新相关文件，按工作情况及时提供销售部门所需数据。第二点便是工作效率与个人能力提升——-放眼未来。每个员工平时要主动分享与沟通，促进团队流程优化和效率提升，除此之外，员工也会在工作中积极参与部门内外项目，提升项目管理与执行能力，最后，我们每个人都要积极参加各类培训，不断学习，拓宽业务知识面，提升软实力（报表制作、PPT制作与演讲能力等）。
队员：设置这些指标的目的是什么？如果有员工在这些方面未达到目标，那我们部门是如何针对这样的情况采取措施优化绩效？
云姐：设置这些指标的目的是激励团队成员将工作做的更好。对于这些指标的完成度而言，表现好的同事得到认可和相应的奖励；未达到绩效的同事，通过KPI可以知道自己与目标及其他同事们的差距，以便确定未来要努力的方向。
队员：据我了解，我们特价支持的员工工作经验各不相同，那这种情况下，对于工作时间长、经验丰富的员工和工作时间短、经验不足的员工，KPI的考核分层次考量还是采取统一的标准？
云姐：特价支持工作的服务标准是一致的，所以第一项的考量采取统一的标准；KPI目标除了正常的特价支持外，还有一项是个人能力提升。这个指标包含了差异化的指标。每位同事，按其能力、背景、经验，分配了难易程度不同的项目。
队员：当某些员工KPI指标完成度较其他人差一些时，您一般是如何对待这种情况呢？
云姐：当员工KPI指标有差异时，我会跟团队成员一起探讨，制度改善对策。比如，有销售反馈我们新来的同事特价提交不及时或者没有按流程进行操作，我会跟同事一起来分析问题原因。必要时我会请老员工一起帮忙。
队员：年终时，都会召集大家一起对绩效指标进行评估，请问这个具体的形式，流程是怎样的？
云姐：我们绩效评估流程是：经理年初与员工共同设定绩效目标，年中不定期探讨，年终员工自评以及经理评估，并与员工面谈，由员工确认绩效结果。
“我从和云姐的对话中学到了很多，在访谈之前， 我一直认为500强企业对于KPI的要求是非常严苛的，当有员工因为个人原因没有完成指标时，企业会根据这两年很火热的 ‘狼性文化’采取相应的惩罚措施以促进员工达到绩效标准。但是访谈过后，我对于企业的绩效考核标准有了新的认知。不同企业有不同的文化基调，施耐德对于不同能力以及不同工作经验的员工有相对应的考核标准，这样的措施可以说是非常人性化了”，采访员吴彦锡在访谈后这样说到。
的确，当个别员工遇到困难时，上级领导首先想到的不是苛责，而是和员工一起探讨并寻求解决办法，这样的行为不仅让员工更有激情把日常工作做好，也更能促进团队凝聚力。日常的培训也对员工的职业发展很有好处，可以说这样的制度是让员工和公司互惠互利的。团队每一位成员不禁佩服起施耐德制度的完整规范。很多企业常常会陷入管理的误区，认为只要步步紧逼，员工就能做出更好的业绩。而真正智慧的公司对于员工的管理不能只“推”不“拉”，应该懂得一边督促一边引导，既有一定量的绩效作为鼓励手段的“劳”，又充分帮助和引导落下的员工跟上队伍。当员工认为公司尊重他们，并为他们的职业生涯考虑，便会发挥主观能动性更勤奋工作，更为公司着想，公司就有了“逸”，用于管理员工的时间和精力成本会减少很多。劳逸结合，这才是一个企业良性发展的大智慧。
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