1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。成型于1996至1998年的《华为基本法》，共六章、103条、16576字，对于华为的制度建设和企业创新，具有非常重要的意义。
毫无疑问，回顾1978年开始的中国改革开放进程，华为这家创立于1987年的公司，已经成为了中国制造业崛起过程的典范公司之一，也是中国企业面对全球化发展浪潮中从中国制造向中国创造改变的代表性企业。
取得这样的成绩，其实是殊为不易的，因为华为作为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，它所处的通信行业不论是在技术门槛、技术发展速度还是在全球市场竞争激烈程度上，即使对西方领先公司而言也是巨大挑战。
自从1994年任正非提出“世界市场三分天下、华为必居其一”的目标之后，华为经历了一次又一次的组织变革，不断提升自己的技术能力和管理能力，驱动公司持续发展。
所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念，期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种影响。华为的企业文化集中体现为它的企业核心价值观。
以客户为中心
华为目前的核心价值是4句话，第1句话是以客户为中心。为什么要以客户为中心？第一也是最重要的一点，以客户为中心是公司的企业文化。华为基本法第一条，追求。“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”公司的组织结构，业务流程，以及我们的考核激励机制都是以客户为中心。为客户创造价值了，你才能够得到价值的分配，利益的分配。管理大师彼得德鲁克讲过，企业存在的理由就是创造客户，迈克尔哈默也提出来企业的本质就是创造客户价值。用华为自己的话来说，以客户为中心，回答了价值来源的问题，因为客户是我们的衣食父母，我们必须要以客户为中心。一个企业你的内部哪怕管的再好管的再顺，但是你没有以客户为中心，外部的客户如果不需要你了，这个企业就没有存在的必要了，也没有存在的价值了。
第二，我们应该考虑的不是我们想要得到什么，我们更多的是考虑是客户想要得到什么，如何能够帮助客户解决他的问题，帮助客户获得他的订单，帮助客户去超越他的竞争对手，这才是真正的以客户为中心。在《华为基本法》第8条中就有这样的表述，“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要”；马云讲过一段话，他说，不要老是盯着客户兜里的那5块钱，不要老是想着把那5块钱赚过来啊，这个是没有价值的啊，这个是不长久的，我们要想办法帮助客户把这5块钱变成10块钱变成20块钱变成100块钱，客户价值增值了，我们是不是可以在客户那赚的更多，而且客户还能够帮我们推荐给他的客户，这就是一个可持续发展长期增值的一个理念。
以奋斗者为本
华为核心价值观的第2句话叫以奋斗者为本，华为基本法的第5条也讲到了，我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这里说雷锋和奉献者指的就是奋斗者，我们绝对不能让奋斗者吃亏，要让他们得到回报。华为基本法一大部分都是在讲人才的重要性和管理员工。其中第二条讲的就是员工，还有一个专门的章节叫做人力资源。里面包含员工基本准则，员工的义务和权利和考评制度。大家都知道，华为内部是骨干员工持股，持股的人数非常多，那么就有一些人通过持股获得公司的价值，激励员工奋斗。
第二点，在基本法第五条中还有一句，“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。”华为内部讲的奋斗不是一个人去奋斗而是指群体奋斗，就是我们说的群狼文化，华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。其中团队精神最为重要。一个人的能力终究是有限的，我们只有跟别人合作取长补短优势互补，这样我们才能够创造更大的价值，任正非在内部也讲到，我们对一些重要的业务单位，正职要勇于进攻。副职要精于管理，也就是说这个一把手和二把手他们的优势长处可能是不一样的，人无完人，我们想找一个人，这个人各个方面都很完美，那是不可能的，但我们可以找其他的人跟你取长补短的，个人能够做到取长补短，优势互补，结成利益共同体，而我们群体奋斗，胜则举杯相庆，败则拼死相救，大家是利益共同体。
长期艰苦奋斗
华为核心价值观的第3句话叫长期艰苦奋斗。前面讲到的狼性文化就是艰苦文化的产生。这种文化很长时间被大家吐槽，认为是一种糟粕，但这也是华为成功的重要原因之一。华为基本法中严格的规定了内部的考评制度和考评方式。同时也有严格的人力招聘和培养制度。华为基本法规定，对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部；公司将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。所以在华为绝不会有划水吃白饭的人。
其次，在员工控股方面，只有你长期艰苦奋斗，为公司做贡献，才能得到公司的重用，得到更高的报酬。还有就是到艰苦的地方去才能够赚到钱，才能够得到公司的重用和提拔，这个也是公司的一个文化。我们知道华为在海外市场，特别是第三世界，落后的一些地区，市场份额都是很大的，那么华为崇尚的是你越是到艰苦的地方去，那么你的补助就越高，你的待遇就越好，你的涨工资的频率就会越高。
第三点，要以客户为中心，需要产品满足客户要求，客户希望我们的产品能够给他带来便利，我们要长期进行改进，不断进行完善。这也要求长期的持续不断的去艰苦奋斗。
坚持自我批判
华为核心价值观的第4点，坚持自我批判。华为能够在全球范围内取得如此大的成就，离不开华为的不断调整和创新。对企业长远发展而言，需要创新战略来引领企业创新活动的持续进行。而创新战略在创新活动中的有效落地，則依赖于制度建设在其中所发挥的重要支撑与促进作用。自《华为基本法》开始，华为一直非常注重在企业内部形成明确而清晰的战略认知和战略认同，打破企业内部“部门墙”和“本位主义”对创新资源的限制，推动企业内部的创新资源有效地配置在战略聚焦点上。任正非在《华为基本法》推出时曾说过这样一段意味深长的话：“《基本法》真正诞生那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经融入华为人的血脉。”换言之，制度的设计和制订，最为关键的是如何将这些规则和价值观融入到企业员工思考方式、内化为企业员工的行为习惯中。在制度建设中，还需要整个组织中的所有个体共同参与，通过共创共识来形成制度体系。在这个意义上，企业制度并非单纯的是企业家或者高层管理者基于组织权力生成的产物，而是来自于所有组织内的成员共同创造的结果，这也更为契合创新本身的含义以及创新精神的实质。
在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。
华为基本法在华为历史发展过程中，起了重要的作用。它是对华为企业文化的一个梳理，也是华为的管理纲领，提炼了公司成功的管理经验。华为一直坚守华为基本法，当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。可以说，《华为基本法》反映了华为的价值观，华为希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，华为真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为基本法》，将《华为基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。
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